美团窘境:小商家的收与放

发布时间:2019-03-30 00:20:33来源:网络整理 点击:184

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  就算经营得再好的公司,尽管他们十分注意顾客需求和不断地投资开发新技术,都可能被某一新产业所影响而导致失败。

  2013年,看着五道口来来往往的人流,美团创始人王兴对夏华夏说道: “其实很多做互联网创业的人,很少考虑怎么去帮助这些人,这些普罗大众,这么多的小商家。其实,他们都在努力改变自己的命运,我们美团就要帮助他们,帮助这些普普通通的老百姓。这也是属于我们的机会。”

  夏华夏曾就读于清华大学,后远赴美国留学,博士毕业后经过7轮面试进入谷歌担任架构师。2013年受美团创始人王兴和时任CTO穆荣均的邀请,选择加入当时还是初创公司的美团。现在夏华夏已经是美团首席科学家和无人配送部总经理。

  2003年,张涛开始做大众点评。2008年,张旭豪创建饿了么。而美团2013派出才派出37个人开始筹建外卖业务。

  其实在2013年,国内互联网巨头做云计算的寥寥无几,百度当时也还没有正式做云计算,美团就开始布局这块了。而且在2012年就完成了云计算的技术储备。

  乍一看,美团做外卖不占优势,但外卖业务最关键的,一是响应快,怎么在点餐高峰期响应成千上万用户的点单;二是体验优,怎么帮助这些小商家服务好他们的点单客户。

  响应快,在2015千团大战到了验证,此时外卖大战也正如火如荼,依托了大数据和实时云计算平台的美团外卖,能处理 2,000,000订单 * 100,000骑手的实时调度任务,并且将配送时间控制在 28分钟内。

  夏华夏回忆到,千团大战期间由于基础系统建设不够牢固,导致当时的外卖系统很不稳定,每周要宕机好几次,而且好几次宕机都是发生在用餐高峰时期。夏华夏就和美团外卖很多技术骨干天天泡在一个他们叫做 “作战室”的大会议室里,经过两个月的加班,不断迭代升级、测试、监控整个系统。最后将系统稳定性就从98%提高到了99.9%,保障了外卖业务的飞速增长。美团也在外卖大战脱颖而出。

  体验优,外卖涉及商户和消费者两端,美团也花了不少精力进行优化,对于商户这侧的供给端,美团针对餐饮店做了几乎用到一切的信息设施:电子菜单、收银POS机,管理SaaS、ERP等等。三年前有人问美团CFO陈少晖,“某一个电子菜单你们投了吗?”,陈少晖回答到:“是哪一个啊?我们投了7个”。

  美团59万的骑手都通过这个超脑系统进行自动派单,该系统每小时路径计算可达29亿次,包含了ETA预测(Estimated Time of Arrival,时间送达预估)、智能调度、地图优化、动态定价、情景感知、智能运营等多个应用领域。

  爱追求极致跟创始人王兴颇有关联,美团A轮唯一投资方红杉资本全球执行合伙人沈南鹏,在阐述当时投资第一次面见王兴时这样描述:“我能感受到王兴对产品的专注,甚至是极度热爱产品的偏执狂,眼光长远又冷静踏实。”即使在千团大战期间王兴依旧告诉员工要做好产品,做好方案。

  这种极致也体现在了王兴在12年大力提倡的“T型战略“: T型战略,其中一横指平台,一竖是垂直扎进行业。

  美团的横线发展团购平台,通过团购吸引大量客户通过线上找到线下的商家促销,同时以用户流量为基础,发展平台横向发展。

  竖线是在团购平台基础上,细分孵化出电影、酒店、外卖等垂直业务,成立事业部或子公司,并在同领域尽量做大。

  这个战略源自于王兴对业务的观察,他仔细观察了所有垂直领域,发现总会在某个用户群体形成交集——就餐、点餐、看电影、旅游、租车的用户,基本上就是同一群人。他的目标是将用户群体扩大一倍,跟随中国新兴的中产阶层人群的步伐,并不会被财力雄厚的竞争对手所吓倒。

  在美团之前王兴曾被戏谑为“最倒霉连续创业者”,反复创业近10次,几乎均以失败告终,有段时间一个月能惨败两个项目,在美团之前的“饭否”还遭遇过整改。

  美团创立于2010年,历经外卖大战、千团大战、O2O大决战、美团点评合并,美团点评在2018年成功敲钟港交所,王兴也终于丢掉了“最倒霉连续创业者”的称号,与今日头条、滴滴成为继BAT之后的新巨头:TMD。

  2018年6月,美团点评招股书显示:截至2017年底,美团总交易额为3570亿元,整体收入为339亿,经调整净亏损28亿元;业务分为餐饮外卖、到店酒店及旅游业务和新业务及其他共三大部分。其中,2015年-2017年美团点评餐饮外卖营收分别为17.5亿、53.0亿、210.3亿元,到店、酒店及旅游业务营收分别为37.7亿、70.2亿、108.5亿。

  据咨询公司高盛集团的报告显示,截至2017年7月,美团的年度购买用户2.7亿,平均每天产生2000万订单(2016年为500万),7月房间预定量为1800万间夜(约占中国总量的三分之一),餐饮外卖订单取得了同比200%的增长,2018年美团外卖占据了62%的国内市场份额,“小商家们”也成为了美团上市的那股“东风”。

  医美领域,拟推出“医美甄选”服务。与瑞蓝、华熙生物、艾尔建等数十家医美产业链上下游机构,共同发起“正品联盟”。

  3月11日晚间,美团点评发布2018年四季度及全年业绩报告:2018全年营收652.3亿元,较去年同期增长92.3%,餐饮外卖与到店等主题业务实现盈利。由于收购摩拜的缘故,新业务及其他分部的毛利率从2017年的正46%,变为负37.9%,四季度的亏损净额收窄至18.6亿元。

  美团想试图通过收购摩拜,增加美团流量入口和资本价值的愿望,也基本落空。3月11日摩拜被曝出将关闭所有国际业务,重点放在国内市场。

  王兴本人有极致和博爱两种特质,极致体现在他对产品和技术的极致追求,博爱则体现在他历经多次创业,对不同业务总会持乐观态度,“试一试”在美团是重要的发展信条。

  这种试一试的风气也体现在了美团各个事业部的不断设立,据AI财经社报道,在美团点评的快速发展期,不少事业部也为了抢占新地盘,相互竞争、立了不少试点新项目,以至于新项目太多、项目之间争资源严重,死亡率很高。

  互联网寒冬的到来,让互联网大厂纷纷开启裁员大潮,美团也不例外。有美团员工在脉脉(职场社交平台)上匿名爆料美团裁员的相关信息: “上海点评到店业务综合事业群裁员技20%左右,点餐技术裁员50%左右“。

  伴随裁员,美团也收回了事业部的立项权。“想要立新项目的事业部,需要先证明新业务对整体业务是否具备战略协同价值、并有不少于3位SVP签字,才能开启”。

  美团亦在财报中强调,2019年将聚焦在对核心业务具有长期竞争力的业务上,在新业务投入上将更加审慎。原来的四大业务体系(到店、大零售、酒旅、出行),变成两大平台(用户平台、LBS平台),两大事业群(到店和到家两个业务场景)以及两大事业部(快驴和小象)。

  从小商家出发的美团又回到了小商家。美团高级副总裁王慧文在2017年就提过,美团下一波中国互联网发展非常重要的方向是供应链和2B行业的创新。

  电子商务研究中心生活服务O2O部助理分析师陈礼腾则认为,美团点评的盈利方向不仅仅在C端,B端的食材供应也是一块很大的盈利点,通过从商户的食材供应、商户的餐品配送及相应技术服务、基础设施等,打造全流程的服务体系,其盈利将不成问题。

  《创新者的窘境》一书作者曾指出,就算经营得再好的公司,尽管他们十分注意顾客需求和不断地投资开发新技术,都可能被某一新产业所影响而导致失败。这也能解释为何美团会如此焦虑地布局新业务。

  美团在创立初期被誉为中国的Groupon,Groupon在2008年以团购起家,被称为团购鼻祖,公司在2011年实现了当年科技公司的第二大IPO交易,并一度拒绝了谷歌60亿美元的收购要约。也因为光速IPO被称为“世界上有史以来发展最快的公司”公司。后续开拓了Getaways(酒旅)和GrouponLive(票务),2015年上线了外卖业务Groupon To GO,但是都没有发展起来,也没有形成业务之间的协同。18年Groupon市值已经跌至25亿美元以下, 市值缩水86%。

  发展快并不代表公司具备长久的竞争力和对业务的强把控力,在高速发展中的美团是会紧握小商家,还是着力场景更大的新零售、出行、甚至是医美?

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